Clarins aime les jeunes

Tu es jeune ? Tu aimes le luxe ? Tu as une peau (et jeune, de surcroît !) ? Alors tu vas aimer le soin de luxe pour les peaux jeunes ! C'est l'équation magique du futur Eclat du Jour de Clarins, une mini-gamme de 4 produits destinés aux peaux jeunes, sorties de l'acné mais encore imprévisibles (brillance, teint terne, boutons...). C'est un beau pari, car plus d'une marque "premium" s'est cassée les dents sur le public jeune.

IOD de Dior, LCM de Lancôme, les tentatives pour séduire les jeunes femmes n'ont pas manqué. La cliente du soin en circuit parfumerie reste étant plutôt agée, les marques ont naturellement voulu rajeunir et renouveller leur clientèle : dispositifs de communication adaptés, positionnements prix plutôt access, codes couleur et formules en rupture avec les gammes classiques des marques... A chaque fois sans trop de succès, la barrière du prix (même access, il reste élevé en selectif) expliquant sans doute en grande partie ces flops. Le projet de Clarins sera donc certainement observé de près par ses concurrents. Est-ce (enfin) le démarrage d'un marché "jeunes" en selectif ?

Les soins solaires, c'est l'enfer !

La protection solaire est un marché extrêmement complexe : difficile pour les marques de s'y faire une place au soleil ! Je ne vous apprends rien : c'est un segment ultra-saisonnier, toutes les nouveautés surviennent sur le marché en même temps, toutes les animations commerciales sont concentrées sur la même période, alors même que le consommateur va acheter un nombre très limité de produit... Bref, c'est l'enfer ! La distribution, surtout sélective, se montre d'ailleurs méfiante vis-à-vis de ce marché imprévisible, lié aux aléas de la météo et sur lequel, une fois passée la saison, le stock restant est invendable.

Tout l'enjeu est de faire la différence en une saison. Et de se renouveller chaque année.

La règlementation s'est récemment durcie pour uniformiser le système des indices, et les marques ont répondu à cette contrainte en augmentant leur offre sur les indices plus élevés. Même si chaque marque a une image plus ou moins sérieuse qui va jouer sur la confiance du consommateur, la différenciation produit ne peut se jouer sur le niveau de protection puisque les indices sont uniformisés. Les besoins sont d'ailleurs assez basiques a priori. Mais en parallèle, la formulation s'améliore pour des textures plus légères, plus agréables etc...

Conséquence, plus les acteurs ont une légitimité forte sur le sérieux et la performance (en mass et en pharmacie), plus ils mettent d'ailleurs l'accent sur le plaisir pour élargir leur promesse : Garnier avec sa gamme de laits 'Léger & Soyeux' ou son lait amplificateur de bronzage, Nivea avec son spray invisible... A l'autre extrêmité, les marques du selectif s'attachent à renforcer leurs gammes sur les indices élevés, comme pour contrarier leur image trop... frivole ?

Sous-segments : enfants, bio, UV...

Le marché est par essence limité. Pour susciter l'intérêt et valoriser l'offre, il est naturel de proposer de nouvelles segmentations. Lancaster, référence solaire du selectif, en a fait sa stratégie : chaque année, la marque lance de nouvelles mini-gammes pour élargir son emprise, cette année avec Sun Men et Sun Sport (après les solaires premium, le maquillage solaire, les solaires minceur etc...). Les gammes Enfants sont désormais incontournables, notamment en mass où de nombreuses nouveautés sont proposées (Garnier, Nivea...). La vague verte touche bien sûr également le solaire, des petites marques (H2O, Lovea) étant actives sur le segment avec des gammes bio. Clarins et Shu Uemura renforce le marché de la protection 'city' avec des produits UV (UV Armor, UV Plus), petites flaconnettes contenant des filtres à utiliser en ville plutôt que sur la plage, directement adaptées de l'Asie où ces produits cartonnent.

Vive le 2 en 1

Le 2 en 1 est un outil de différenciation. Le selectif en use notamment pour justifier son positionnement prix. Les après-soleil, soins plaisir par excellence, ont ainsi la cote : SOS Coups de Soleil chez Clarins, Lait prolongateur légèrement auto-bronzant chez Sisley... Même esprit plaisir pour le Gloss Cristal protecteur de Biotherm. Le super luxe n'est pas en reste, avec la gamme premium Re-Nutriv de Lauder qui s'enrichit d'une mini-gamme solaire anti-âge, dans la lignée de Sunleÿa (Sisley) ou Absolue (Lancôme).

Le 2 en 1 est également présent en pharmacie, incarné par Somatoline et son amincissant solaire, ou l'anti-taches brunes Melascreen. En mass, L'Oréal Solar Expertise mise également sur l'anti-taches brunes.

S'agissant des nouveautés produit, on voit donc bien les lignes de force qui structurent le marché : la performance (pas uniquement en terme de protection, comme l'indique le développement des produits 2 en 1) et le plaisir, aidé par l'amélioration des formulations. Le segment des solaires est très révélateur de l'inspiration des marketeurs pour animer et faire vivre un marché a priori morne, basique et sans grande possibilité de croissance. A méditer sur bien d'autres segments dits 'basiques' ! Sans doute le démaquillage, les soins du corps, le maquillage des ongles et quelques autres doivent bénéficier de la même créativité marketing pour se faire une place de choix dans les linéaires et dans le coeur des consommateurs.

Il est temps pour moi de faire les valises pour la trêve estivale, je vous retrouve à la rentrée pour de nouvelles aventures. Je vous souhaite à tous un très bel été.

Crédit photo : Getty Images

S'il n'en reste que deux...

C'est NPD US qui le dit : dans le marasme économique qui s'est emparé de toute l'économie américaine - et mondiale - fin 2008, et en particulier le marché des soins visage et corps, deux catégories ont pu tirer leur épingle du jeu. Surprenant, ou pas surprenant, selon le regard qu'on leur porte.

D'un côté, le bio : oui, si le consommateur fait une croix sur pas mal d'achats superflus s'agissant de son apparence, le bio apparait encore une valeur refuge, authentique, une réponse éthique au "sur-consommer" (et "mal consommer").
Et à l'autre bout de la chaine, le premium (la catégorie démarre pour NPD à 70$, ça reste donc à nuancer), l'ultime achat plaisir, le dernier rempart du luxe accessible quand il faut oublier le reste - la mode, les montres, la joaillerie...?-.

Bref, il va falloir se mettre au premium bio...

Maquillage : Burberry et Dolce&Gabbana se lancent

J'ai lu ces deux infos concordantes qui donnent à réflechir : FashionMag annonce que Dolce&Gabbana (Procter&Gamble) va lancer une gamme de maquillage l'an prochain, tandis que CosmetiqueMag nous apprend que Burberry (Inter Parfums) a un projet maquillage pour 2010. Bigre ! Mais qu'est-ce qui peut bien pousser ces deux marques à se lancer dans un business aussi dur que le maquillage ?

Car oui, le maquillage est sans doute le marché le plus difficile, plus que le parfum ou le soin notamment. Souvent vendu moins cher, avec une marge plus réduite, il suppose un renouvellement constant de l'assortiment, des nouveautés constantes, de nombreuses déclinaisons régionales (les US ne consomment pas les mêmes teintes que l'Asie, qui différe de l'Europe, qui diffère des US etc...). Bref les coûts de développement, de logistique, de gestion de stock, de lancement, d'animation sont démultipliés.

Cause et aussi conséquence, alors que les acteurs du parfum et du soin sont pléthoriques, le marché du maquillage est archi-concentré, partagé entre une poignée de très gros acteurs mondiaux (Lancôme, Dior, Chanel, Lauder...), particulièrement en Europe.

Mais ce qui rend le maquillage si important, c'est sa valeur d'image. Rien de tel pour véhiculer une image branchée, dynamique, au plus près des tendances, vibrante et excitante aux yeux des consommatrices. Rien de tel pour évènementialiser un linéaire ou un comptoir, par exemple avec un maquilleur le temps d'une animation. Rien de tel pour toucher une clientèle plus large, pour susciter l'achat d'impulsion avec des produits plus accessibles. Pour deux marques qui sont aujourd'hui à la pointe de la mode, se lancer apparait comme une évidence. Réussir sera bien sûr une autre paire de manche.

Et vous, vous seriez plutôt Burberry ou Dolce&Gabbana ?
Répondez au sondage dans la colonne de droite !

--------------------------------------
UPDATE
Après 1 semaine de votes, 10 voix pour Burberry (37% des votes) contre 17 pour Dolce&Gabbana (62% des votes) ! Avantage aux italiens, mais les british n'ont pas dit leur dernier mot. Rendez-vous dans quelques semaines pour voir comment D&G (et P&G) vont s'attaquer à ce nouveau marché.

Le ROSE : un nouveau segment de parfums

C'est ma révélation du jour : le rose n'est plus une couleur, c'est un segment de marché ! Si la tendance est naissante en France et en Italie, pays dont la longue tradition du parfum rend les évolutions plus lentes, elle est désormais une donnée majeure dans les pays anglo-saxons, les pays de l'Est, au Moyen-Orient et enfin en Asie où elle est pratiquement née, bref, tous les pays où le parfum est d'abord un produit de consommation avant d'être un 'art' plus que centenaire. Cette couleur magique fait tourner la tête des jeunes femmes, agissant comme un aimant sur cette cible convoitée de clientes qui n'ont pas une forte fidélité au parfum et le voit avant tout comme un accessoire de mode, un 'must-have' dont on change souvent mais qui s'avère indispensable.

Le rose, c'est chic ! Couleur commerciale par excellence, le rose signe les packagings de toute une catégorie de parfums 'commerciaux' de marques établies qui cherchent à entrer en relation avec une clientèle de jeunes femmes. Certains de ces parfums, peut-être trop ouvertement commerciaux, se montrent très discrets dans les linéaires français, quand ils bénéficient d'une forte exposition à l'international.

Le rose, recette magique pour faire vibrer les lolitas japonaises ou texanes ? Passage obligé dès le début des années 2000 pour les parfums destinées à la clinetèle asiatique, notamment dans le circuit aéroport/travel retail (Baby Doll chez YSL, Forever and ever chez Dior, les parfums fashion annuels d'Escada), le rose s'est imposé comme la couleur référence des parfums girly/jeunes femmes de toutes les marques.

La tendance touche autant les marques françaises que leurs consoeurs américaines ou italiennes. Chance pour Chanel, Very Irresistible pour Givenchy, Insolence chez Guerlain, Dior Addict 2 pour Dior, Elle de YSL, Miracle de Lancôme, Nina de Nina Ricci, les éditions récentes d'Emporio Armani, jusqu'à Kelly Calèche chez Hermès. Rose, rose, encore rose. Ses nuances envoutent, rendant possible toutes les variations, du rose le plus doux au plus flashy. A chaque marque de l'interpréter de la manière la plus raccord avec sa propre image : sage et romantique pour le luxe, fluo et glossy pour le mass... Et si le parfum peut en plus contenir de la fleur du même nom, la boucle est bouclée, le marketeur, fier de son mix ultra-cohérent, est totalement comblé.

Le visuel va dans la même direction : de jeunes femmes très fashion, dans une ambiance proche de la mode, voire du maquillage (dont la clientèle souvent très jeune constitue une cible de choix), incarne la fraicheur de ces jus simples et accessibles.

Une nouvelle segmentation

Il y a mille manière de segmenter l'univers parfum. Contrairement à d'autres marchés, où on peut naturellement trouver des segmentations fonctionnelles plus ou moins raffinées (hydratation / anti-âge / minceur pour le soin ou teint/yeux/lèvres pour le maquillage par exemple), en parfum, où l'usage est toujours le même, c'est plus délicat. On distingue évidemment les parfums masculins et les parfums féminins, mais à l'intérieur de ces catégories, chacun est libre d'y voir ses propres familles : par structure olfactive (chypré, floraux, boisés, frais...), par univers de marque (parfums couture, parfums 'fashion', maisons de parfum, parfums de célébrités...), par niveaux de gamme (premium, niche, selectif, masstige, mass market...), par univers conceptuel (la féminité, la séduction, le romantisme, l'energie...). Les parfums 'rose' s'imposent comme un segment en soi.

Mais trop de rose pourrait bien tuer le rose. Sa surexploitation entraine forcément une banalisation, d'où l'émergence d'autres couleurs traitées dans le même esprit (fraicheur, douceur, impact) : bleu lagon, vert vif, violet... Quel sera le nouveau rose ?

Mercatique : au boulot !

J'ai le plaisir de voir deux petites notes du blog sur le thème de la segmentation (gracieusement) reprises dans Mercatique, manuel scolaire des terminales STG qui parait aux éditions Foucher. L'occasion pour moi de découvrir la teneur du programme de marketing en terminale STG : je ne le savais ni si riche, ni si complexe, ni si approfondi. Je vais le lire en entier, ça me fera des révisions !

Et pour les pauvres élèves qui plancheraient un jour sur mes textes : je ne l'ai pas fait exprès, c'est juré !

Crédit photo : éditions Foucher

Believe in yourself ou believe in Britney ?

L’agence de com Internet Vanksen décrit sur son blog l’action Internet développée pour le lancement du nouveau parfum de Britney Spears, « Believe » : un site dédié en 5 langues et une action de buzz auprès de bloggeuses influentes en Italie, Grande-Bretagne, Suède et Espagne.

Comme pour toute marque de parfum de célébrité, toute la difficulté consiste à trouver suffisamment à dire sur la star : son univers, sa personnalité, ce que le public en perçoit, tout cela est-il suffisamment riche pour inspirer plusieurs parfums différents ?

LA STAR SAUCISSONNEE

Heureusement, toutes les marques suivent des schémas traditionnels, des bonnes recettes marketing qui ont fait leurs preuves lorsqu’il s’agit de découper un territoire de marque en plusieurs sous-territoires pour justifier l’existence de plusieurs parfums. Le premier parfum lancé a pour objectif d’exprimer, voire de démontrer et de justifier, ce que la marque a à apporter à l’univers du parfum. Dans le cas d’une star, il s’agit de montrer en quoi cette star est une pleine incarnation de la féminité dans ce qu’elle a de plus absolu, de mythique, en s’appuyant sur un trait de personnalité particulièrement saillant de la célébrité. C’est l’équivalent d’un N°5, d'un J’Adore, d'un Trésor qui (sans être nécessairement le premier lancement parfum de la marque) sont le pilier, l'incarnation première de Chanel, Dior et Lancôme) et plus généralement du type de féminité dont la marque est porteuse.

A partir de ce parfum central, il s’agit de décliner le territoire en différents thèmes par oppositions successives : plus ou moins extraverti, plus ou moins dans la séduction, plus ou moins sensuel, plus ou moins énergique etc… L’enjeu est de trouver des thèmes susceptibles d’intéresser un public plus large que le noyau de fans hystériques, trop peu nombreux pour faire d’un parfum un best-seller.

Prenons au hasard Jennifer Lopez, dont les (ô combien magnifiques !) parfums peuvent se segmenter de la manière suivante : GLOW = féminité mythique; puis décliné en GLOW AFTER DARK = séduction ; LIVE = énergie ; STILL = confiance en soi ; DESEO = sensualité.

Revenons à Britney. Le public auquel s’adresse les parfums (développés sous licence par Elisabeth Arden) est sans doute encore plus jeune que pour Jennifer Lopez, c’est sans doute pour cette raison que la phase féminité absolue est zappée au profit d’une entrée en matière directement par thématique : CURIOUS = audace / séduction, FANTASY = romantisme, BELIEVE = confiance en soi. Le thème de ce dernier parfum est donc de croire en soi, en ses rêves, en son potentiel…

CROIRE EN SOI, OU EN BRITNEY ?

Ce qui me frappe dans cette opération, c’est le glissement de sens entre le parfum d’origine et l’opération de com Internet. Damned, souhaiterait-on modifier le message si fort que Britney adresse au monde ?

En effet, il n’aura échappé à personne que l’actualité de Britney Spears ces derniers temps a plus fait la couverture des magazines pour des ragots que pour ses succès musicaux. Et toute l’opération semble tournée sur ce thème : DO YOU BELIEVE IN BRITNEY ? Il ne s’agit plus de croire en soi-même, c’est un « Britneython » destiné à recueillir des messages de soutien...

Et à mon sens, on retombe dans l’écueil cité plus haut : on ne s’adresse plus qu’aux fans de Britney, et non plus à ceux, plus nombreux, qui auraient pu être sensibles au message (sic) porté par le parfum. Volontaire ou involontaire, ce glissement de sens parait dangereux, car la cible est plus étroite.

Plus basiquement, le message de l'opération trahit, au lieu de transcender, celui du parfum. Or, on attend plutôt de ce type d'intiative qu'elle exprime fidèlement, voire enrichisse, le territoire initial.

Crédit photo : E Arden

2011 : les grandes tendances de la beauté selon Euromonitor

Le site de tendances WGSN fait le résumé d'une étude Euromonitor sur le marché mondial de la beauté, et conclut sur les grandes évolutions attendues à horizon 2011.

Ce qui va se renforcer

• davantage de réglementation, notamment une définition plus stricte des labels "naturel" ou "bio", des obligations renforcées en matière d'innocuité, une plus grande protection contre la contrefaçon
• des entreprises de dimension locales dans les grands marchés émergents (Russie, Bresil, Inde et Chine) vont devenir des acteurs mondiaux
• les segmentations par style de vie, plus fines et plus précises, vont remplacer les segmentation demographique, trop vastes

Ce qui va diminuer

• moins d'innovation ultra-technologique, car les consommateurs se montrent plus cyniques, ce qui va amener les marques à se concentrer davantage sur le développement de "meilleurs" produits en eux-mêmes (texture, résultat visible...), au-delà du discours marketing
• la premiumisation, l'ultra-luxe vont diminuer du fait de l'érosion mondiale du pouvoir d'achat

Easy cosmétique

Lait démaquillant, tonique, serum, crème, soin yeux, soin lèvres, crème nuit, masque, soins ciblés... L'hyper-segmentation classique des marques de soin vadans le sens d'une expertise de plus en plus pointue, mais aussi d'un rituel de soin de plus en plus contraignant pour les femmes.


Une enquête Euromonitor (vue dans CosmeticNews Weekly) révèle un mouvement inverse, favorable aux programmes les plus courts et les plus simples, aux produits dont les promesses très globales paraissent plus atteignables. Ainsi, des produits très spécifiques comme les toniques visage ou les anti-cellulites voient leur vente décliner sur le marché américain : les femmes évitent désormais d'ajouter une étape supplémentaire à leur rituel de beauté habituel (la fameuse "beauty routine", ou "beauty regime") qui prennent du temps et ne donnent pas nécessairement des résultats probants. D'où le succès de programme beauté en 2 étapes seulement, proné par certains dermatos : un nettoyant visage et un hydratant avec SPF suffit largement, selon la dermatologue Fran Cook-Bolden. L'hydratant Biotherm Healthy Difference ou le soin capillaire Pantene Pro-V Classic Care sont ainsi cités dans cette esprit de simplification.Cette tendance consommateur devrait rencontrer (partiellement) l'approbation des industriels en mass market où l'espace sur les étagères coûte cher, mais dans le même temps, c'est une source de valorisation de l'offre et d'extension du panier moyen qui s'amenuirait... Cruel dilemne.


Ce mouvement me parait rejoindre aussi l'engouement pour les marques bio, qui ont souvent des gammes plus courtes, moins complexes, plus accessibles. C'est en fait le résultat de la tendance "easy", qui privilégie le "zéro prise de tête". L'agence Alchimie parle ainsi d'easy adopters, cette cible pragmatique qui n'est pas fanatique de la technologie de pointe et préfère les téléphones qui servent juste à téléphoner, les week-ends tout en un, les légumes tout simples et les voitures fonctionnelles. En un mot, dans un monde complexe, rien de tel que la simplicité.

Segmentation Hugo Boss

Toutes les marques développent des petits clips video, destinés à la communication interne, pour présenter en image leurs gammes. Cette video Hugo Boss (groupe Procter) semble appartenir à cette catégorie : elle présente de manière synthétique la segmentation des principaux parfums de la marque (même si, pour des raisons que j'ignore, il manque par exemple Boss "Bottled" qui est l'un des best-sellers de la marque).



La grande spécificité du marketing des parfums Boss, c'est de ne pas chercher à développer des univers forts pour chaque parfum, mais plutôt de décliner l'univers de la marque Boss (élégance contemporaine, luxe accessible, forte dimension masculine etc...) sous différentes facettes correspondant à de grands thèmes universels qui en représentent les différentes facettes de : sport, élégance, jeune, senior, seduction, etc...

Plus précisément, trois "univers" coexistent, correspondant à la segmentation du prêt-à-porter : sous la franchise Hugo sont réunis les parfums "jeunes" (Hugo, Hugo Energize, Hugo Deep Purple...), sous la franchise Boss les parfums destinés aux "adultes", les institutionnels (Boss Bottled, Boss Intense, Boss In Motion...) et enfin sous la franchise Baldessarini regroupe les parfums "senior". Sous chacune de ces franchises, un parfum est l'expression complète du concept (Boss, Hugo et Baldessarini), puis des déclinaisons viennent explorer les autres facettes (déclinaison pour femme, déclinaison sport, déclinaison séduction etc...). Des concepts simples pour une appropriation immédiate, qui jouent davantage sur l'attrait de la marque dans son ensemble que sur un univers propre.

Conséquence positive, la marque peut créer des publicités communes à plusieurs parfums, ce que ses concurrents qui ont fait le choix de parfums à univers bien différenciés ne peuvent se permettre sans affaiblir ces univers. Tout tient à la force de la marque plutôt qu'à la force de chaque parfum. Le risque est évidemment de rendre ces parfums relativement interchangeables, mais la force de cette stratégie est de construire une image de marque solide, chaque parfum participant dans l'esprit des consommateurs à la construction de l'univers global. Une stratégie qui réussit plutôt bien à Hugo Boss pour ses parfums masculins, avec néanmoins une forte cannibalisation de chaque nouveau lancement (puisque les consommateurs passent facilement d'un parfum à l'autre), et moins sur les parfums féminins, concurrencés par de grands parfums à concept fort, oniriques, moins prosaïques.

Segments basiques = gisements de croissance !

Segments chouchous vs segments basiques

Certains segments de marché sont l'objet de toutes les attentions, de toutes les innovations. D'une part, ce sont des segments porteurs autorisant des positionnements prix élevés (et donc des marges confortables), mais également ce sont des achats impliquants pour lesquels les consommateurs sont plus exigeants, attendant toujours du neuf, de l'original, du différent, de l'exceptionnel. En cosmétique, c'est le cas de segments majeurs comme l'anti-âge, la minceur, les mascaras, le maquillage des lèvres...

Et puis, diamétralement opposés, il y a les segments basiques, traités comme tels par les marques. Ces petits segments moins rémunérateurs ronronnent, avec pour point commun une offre banalisée et peu différenciée entre les différents concurrents, des prix peu élevés, auxquels les consommateurs n'attachent a priori guère d'importance, des investissements R&D et marketing moindre. Mais dans un marché aussi concurrentiel que l'univers cosmétique, un segment peu concurrencé peut vite devenir une aubaine : les marques peuvent ainsi trouver un intérêt à revaloriser ces catégories délaissées.

Basiques ou "blue ocean" ?

Vous connaissez sans doute la théorie des blue oceans selon laquelle chaque entreprise doit s'extraire des grands segments de marché fortement concurrencés pour trouver ses petits eldorados plus sereins. Créer un nouveau segment est évidemment extrêmement rare et risqué, d'où la tentation de s'attaquer à des segments parfois importants en terme de volumes et moins valorisés. Comme l'hydratation visage, réveillée par des bénéfices ajoutés multiples, ou les produits de douche qui ont clairement gagné en attractivité par une sophistication de l'offre, on peut citer quelques segments subitement très actifs :


- Le maquillage des ongles - Sur ce segment en perte de vitesse, Bourjois s'érige en spécialiste avec des lancements réguliers apportant de vraies innovations, comme par le passé un applicateur spécifique pour réussir sa French Manucure, ou bientôt le vernis "1 seconde" avec pinceau extra-large et temps de séchage record. Une reprise en main salvatrice et rémunératrice.

- Le démaquillage - Sur un marché peu dynamique mais conséquent par son chiffre d'affaires, L'Oréal Paris lance Démaq'Expert, une gamme de démaquillants aux textures avant-gardistes. Ambiance backstage : "Chaque soir, faites-vous démaquiller par un professionnel". Au final, une offre différenciante, et un positionnement prix plus elevé.

- Les hydratants corps - Ce segment semblait averse à l'innovation, pourtant la vague des hydratants "ensoleillants" a ouvert la voie... maintenant très encombrée avec des lancements pléthoriques chez Roc, Evian, Nivea, Lancôme, Garnier, Dove etc. A quand la prochaine vogue ?

- Les colognes - Les eaux de cologne formaient le segment vieillissant par excellence, mais ces fragrances fraiches consensuelles trouvent une nouvelle jeunesse, comme en témoigne, pour ne citer que les grandes nouveautés masculines, les lancements de Allure Homme Cologne Sport chez Chanel ou Dior Homme Cologne. Une tradition réinterprétée avec succès.

Il faut donc parfois repérer sur le marché des segments a priori moins valorisés mais résistants et fidélisants, et oser les revisiter dans une perspective plus moderne. Si ces segments répondent encore à une motivation intime des consommateurs, on peut devancer et défier leurs attentes pour revitaliser, dynamiser ou anoblir des gisements de marché inexploités.

Crédit photo : Bourjois / Dior

Cosmétique sans frontières (?)

En cosmétique, on a toujours trop tendance à distinguer de façon nette les différents segments, parfum, maquillage, soin, voire produits capillaires, toilette... S'il est vrai que ces différents segments répondent en partie à des logiques différentes, et que toutes les marques ne peuvent se vanter d'exceller de la même manière dans chacune de ces catégories, ils sont évidemment très proches. Et surtout j'observe que la frontière entre ces différents univers est de plus en plus floue.

Première observation : la diffusion des franchises d'un segment à l'autre.
Une franchise, c'est une sous-marque, une gamme, le premier point d'identification pour le consommateur. Si une même franchise peut se permettre d'exister sur plusieurs segments, c'est donc que les consommateurs sont également prêt à accepter cette (con)fusion des genres.
Pourtant, on le sait, une légitimité chèrement acquise sur un segment n'entraine pas nécessairement le succès sur un autre : Mugler n'a pas bien performé avec sa gamme de soin Secrets d'Angel, malgré l'impressionnant succès d'Angel, tout comme les tentatives de gamme de soins pour homme chez Azzaro et Paco Rabanne, issues des parfums. Soin et parfum auraient-ils du mal à cohabiter sous un même nom ?
Le maquillage, qui emprunte le rêve à l'un et la technicité à l'autre, est sans doute plus propice à créer des ponts : Lancôme a ainsi baptisé ses derniers parfums Attraction (du nom du rouge éponyme), Hypnôse (comme le mascara du même nom), ses soins Absolue (également un rouge à lèvres...), sans toutefois créer reellement des univers communs, hormis le nom; Dior a une gamme de parfums et de rouge à lèvres baptisés Dior Addict, des soins solaires et des poudres de soleil Dior Bronze; Chanel utilise le nom Allure pour des parfums féminins, masculins, un rouge à lèvres (encore ?)... La liste est longue.
Pour atteindre la masse critique, les franchises doivent s'étendre, c'est un fait, parfois hors de leur segment d'origine. L'enjeu est de réussir à créer, malgré le grand écart inter-segments, un univers d'évocation commun, pour créer réellement un effet de gamme qui séduise consommateurs et distributeurs. Faute de quoi la notoriété du nom ne profite guère à la nouveauté, de même que l'effet nouveauté des innovations n'a pas d'effet booster sur l'existant. Il faut que l'univers ait une légitimité sur chaque segment.


Seconde observation : les produits eux-mêmes sont de moins en moins classifiables. Les asiatiques voient déjà le teint comme un segment de soin, preuve que les frontières entre les segments ne sont pas universelles. Et les gammes de soin asiatiques accueillent la plupart du temps des produits de teint qui sont partie intégrante de leur "beauty routine" et de l'efficacité du soin (comme les bases de teint notamment, qui sont plus des produits de soin que de maquillage). Aux Etats-Unis, Sephora cartonne avec sa gamme BareMinerals, des poudres aux multiples propriétés soin, également disponibles en France. Clarins intègre pour la première fois le top 10 maquillage grâce au lancement réussi de Lisse Minute, une base de teint transparente siliconée qui joue autant sur l'expertise soin de la marque que sur ses atouts maquillage. Les segments soin et teint s'inter-pénètrent.
On pourrait penser que les grandes marques bien établies dans les deux axes sont les mieux placées pour attaquer ces segments hybrides. Mais au fond, c'est une démarche plus délicate pour elles, puisqu'elle suppose d'accepter de confondre ces expertises : ce sont à l'inverse les marques, petites ou grandes, qui ont une légitimité plutôt dans l'un des deux segments qui vont avoir un intérêt presque vital à utiliser cette légitimité sur un autre segment.
Evidemment, teint et soin ne sont pas les seuls à se croiser. Par le passé, Eau Dynamisante a prouvé que l'on pouvait associer parfum et action soin, et les lancements successifs sur cle segment des eaux toniques ont souvent correctement fonctionné. Les baumes à lèvres sont glossy, les mascaras traitent le cil, les eaux parfumés tonifient, les gel douche nourrissent, on voit apparaître des gloss cheveux...

Il reste là des territoires inexplorés à exploiter, avis aux amateurs !

Come into the blue ocean...

Préférez-vous nager dans les océans rouges ou les océans bleus ? Pour W.Chan Kim et Renée Mauborgne, auteur de Blue Ocean Strategy: How to Create Uncontested Market Space and Make Competition Irrelevant, le choix est évident.

Red ocean ou blue ocean ?

La grande majorité des sociétés suivent une Red Ocean Strategy, comme les requins concentrés dans le même coin d'océan (par conséquent sanglant, d'où l'image très évocatrice du Red Ocean). Dans le cadre étroit d'un marché existant, elles luttent contre leurs concurrents directs en cherchant à leur prendre des clients. L'enjeu est alors de se concentrer sur son avantage compétitif. Cette stratégie ne serait pas profitable à long terme, contrairement à la Blue Ocean Strategy.

La Blue Ocean Strategy (1) consiste à s'intéresser à des recoins inexplorés de l'océan : créer de nouveaux marchés, créer et capter de nouvelles demandes, se créer une position incontestée dans ces nouveaux domaines où les concurrents n'auront pas leur place. L'enjeu est alors de découvrir ces blue oceans, de les exploiter et de les préserver. Les blue oceans sont soit des activités totalement nouvelles, soit de nouvelles opportunités à l'intérieur d'un marché donné.

La cosmétique : a red ocean with blue spaces...

Un marché peu dynamique, une clientèle plus difficile, une profusion de marques : la lutte sur le red ocean de la parfumerie ne devrait pas faiblir. Les grandes marques ont tendance à se concentrer sur les mêmes recoins les plus sanglants de l'océan (exemple en 2006 : l'anti-âge global, les soins extrêmement chers, le rouge à lèvres, les parfums féminins cœur de cible 30 ans…), certes les plus poissonneux mais également ceux qui attirent le plus de prédateurs. Certains blue spaces d'hier sont aujourd'hui "sauvagement" attaqués (exemple en 2006 : les fragrances exclusives travel retail).

Face à ce marché ultra-concurrentiel, sans même parler de blue ocean (grands territoires inexplorés), les marques peuvent déjà identifier des espaces plus paisibles, des blue spaces… Quelques exemples :

Désaisonnaliser - L'hyper-concurrence est accentuée par une très grande saisonnalisation des lancements : sur un même segment, tous les lancements majeurs sont concentrés sur une même période (soins en janvier, mars et septembre; parfum en avril-mai et septembre-octobre; maquillage en mars-avril et septembre). Au point que certains lancements paraissent avoir trouvé un semi-blue space uniquement par une contre-programmation qui garantit une meilleure visibilité : par exemple, quand ses rivaux sont lancés avant l'été, le saisonnier d'Emporio Armani est lancé fin août. Mais il se retrouve dans la mêlée quelques semaines plus tard quand les grandes nouveautés parfum arrivent sur les linéaires début ou mi-septembre. De même, Terre d'Hermès a d'autant mieux marqué les esprits qu'aucun concurrent sérieux n'a été lancé au premier semestre 2006.

Sortir du cadre étroit du circuit de distribution actuel - Prenons l'exemple de la distribution sélective. Même si elle est clairement dans une phase de modernisation, de renouveau, et qu'elle cherche à repousser ses propres frontières, la distribution sélective est à elle seule un red ocean : dans les parfumeries et grands magasins, les marques sont en concurrence frontale avec leurs concurrents, avec la même mise en avant, dans un même espace. Il faut aller justement là où les concurrents, d'un prestige équivalent, ne sont pas présents. Thierry Mugler Innocent Secret s'ouvre aux magasins Victoria's Secret aux Etats-Unis et au Club des Créateurs de Beauté en France (lire ma note sur Innocent Secret), Lancôme s'offre un point de vente dédié à New York, Clarins ne délaisse pas les instituts outre-manche… Dans le même ordre d'idée, Sephora a trouvé dans sa sélection de marques exclusives, et dans une offre de service (nail bars…) fortement soutenues, un moyen de se distinguer de ses concurrents autrement que par le prix.

Monopoliser des red oceans - C'est l'effet chez L'Oréal de la stratégie de de cascading (une même innovation reprise par plusieurs marques du groupe et lancée sur une période de quelques mois) : tous les requins d'un même créneau appartiennent à la même famille. Ils se lancent quasi-simultanément sur un même segment de marché. Encore faut-il que la clientèle morde à l'hameçon en masse, car plus le red ocean est étroit, plus la lutte est sanglante.

Bon, assez de métaphore aquatique. Comment identifier les blue oceans du parfum et de la cosmétique ?

Les différents exemples que j'ai cités ne sont pas de réels blue ocean : il ne s'agit pas à proprement parler d'innovation pure, de création de nouveaux marchés, de réponse à des demandes émergentes. C'est en effet sur ces nouveaux gestes, ces nouvelles attentes que tout se joue : quelle sera la nouvelle idée rupturiste qui va faire sensation, générer un buzz sans précédent, devenir incontournable sur le marché ?

Première étape essentielle : à chaque société de bien identifier quel est son red ocean et les opportunités les plus immédiates à saisir (blue spaces).
- Quelle est ma distribution, est-elle incontournable ? Si oui, comment transformer la manière dont je suis présent dans cette distribution (merchandising permanent, animations ponctuelles…) pour me singulariser ? Existe-t-il des modes de distribution complémentaires et originaux, pour un produit en particulier ou pour l'ensemble de mon offre ?
- Quels sont mes concurrents, se ressemblent-ils ? Me ressemblent-ils ? Que font-ils tous que je pourrais faire différemment ?
- Quels sont mes produits phare, sont-ils différents ou proches de leurs concurrents ? Leurs concurrents directs sont-ils les produits phare de mes concurrents ou sont-ils secondaires pour eux (par exemple, les soins du corps forment un segment stratégique pour Clarins, pas pour Lancôme) ? Y'a-t-il des segments phare de mes concurrents que je n'ai pas explorés ? Dans mes segments majeurs, quels nouveaux gestes inventer ?
- Quels sont mes consommateurs, sont-ils uniquement présents dans ma distribution ? Utilisent-ils uniquement le type de produits que je propose, en utilisent-ils / en aimeraient-ils d'autres ? Sont-ils tous concernés par mon offre ? Qui sont ceux qui n'utilisent jamais mes produits, pourquoi, qu'est-ce qui les ferait changer d'avis ?

Etape suivante, exaltante mais intimidante, un travail de reflexion prospective et créative s'engage pour découvrir les blue oceans. C'est souvent à la croisée de deux segments, ou par glissement d'une idée forte d'un secteur vers un autre, que se situent ces grandes idées. Les techniques de brainstorming créatif sont notamment là pour enrichir le faisceau d'idées générées.

Troisième étape et non des moindres, agir, mettre en mouvement une marque, imposer l'idée en interne et en externe : c'est l'étape la plus délicate, car on vise parfois le blue ocean, et à force de vouloir s'arrimer à des territoires connus et rassurants, on peut facilement revenir dans les filets dérivants du red ocean. Dans un univers aussi codé, aussi normé que le parfum et la cosmétique, s'il est possible d'avoir une idée vraiment nouvelle, il est parfois très difficile de convaincre de sa valeur !

Les blue oceans peuvent être partout. On peut citer des produits qui ont ouvert de nouveaux segments, telle l'Eau Dynamisante de Clarins, à la frontière du soin et du parfum, ou Idealist de Lauder, à la frontière du soin et du maquillage. Ces deux produits sont aujourd'hui encore des best-sellers. Leur blue ocean reste encore relativement calme. Avez-vous en tête d'autres exemples de blue oceans, dans l'univers de la beauté ?

(1) 2 sites de référence (redondants) desquels j'ai extrait la description de la Blue Ocean Strategy : Value Based Management / Blue Ocean Strategy et 12 Manage.com / Blue Ocean Strategy

Crédit photo : Getty

Les hommes dans Cosmetique Mag

Info : le magazine professionnel COSMETIQUE MAG, reçu hier, consacre un dossier complet aux soins cosmétiques pour homme. Par chance ce n'est pas redondant avec ma note sur le sujet.

Soins pour homme : de plus en plus sophistiqués

Tout nouveau marché cosmétique a une première phase de création où l'offre est relativement basique, simple, directement appuyée sur les besoins consommateurs les plus répandus, puis une seconde phase où l'offre devient plus sophistiquée, et répond à des besoins moins évidents, moins décelables à priori. Un exemple très actuel : les soins cosmétiques pour homme.

A force d'annoncer la naissance d'un marché cosmétique pour les hommes, ce marché a fini par émerger ! L'évolution de la société (les hommes prennent davantage soin d'eux-mêmes), relayée par les médias ("metrosexuel" tel David Beckham, "übersexuel" tel George Clooney... vous en avez tous entendus parler), a finalement été prise en compte par les marques, et, plus important encore, par les distributeurs : en France, Sephora a été particulièrement à la pointe de ce mouvement en créant des espaces dédiés aux hommes, et un personnel de vente spécialement formé. C'est souvent en effet l'acte d'achat qui pose problème aux hommes, avant même l'utilisation concrète du produit.

Ce qui est intéressant, c'est de constater que les soins pour homme suivent l'évolution très classique, d'une offre basique vers une offre plus sophistiquée.
- Phase 1 : un marché basique
Jusqu'en 2002 la cosmétique pour homme n'était pas absente des linéaires mais ne suscitait pas grand intérêt. L'arrivée de ClarinsMen en 2002, leader du soin féminin en Europe, associée à une prise de conscience des journalistes, vient bousculer le marché. Cependant l'offre de Clarins, comme Lancôme Homme l'année suivante, est restée simple, calquée sur les basiques féminins. Les grandes marques ont proposé des gammes évidentes (rasage, hydratants...), avec des codes packaging sobres, et la grande distribution (L'Oréal Paris, Nivea, Adidas) a pu proposer une offre similaire dans un temps très court.
- Phase 2 : un marché plus sophistiqué
En réaction à cette première phase, les lancements plus récents montent très nettement en gamme, avec des concepts produit plus élaborés, des packagings plus travaillés : la ligne très graphique et les textures innovantes de ShiseidoMen; Biotherm qui décline ses best-sellers féminins les plus techniques (type Age Fitness) pour homme; Clarins qui lance, à grand renfort de pub, Rêve d'Homme, un double soin peau et barbe au concept novateur; la superbe gamme Dior Homme Dermo-System, sous la houlette du directeur artistique Hedi Slimane... On annonce enfin pour 2007 une refonte de la gamme Lancôme, vers plus de sophistication.

Quelle serait la phase 3 ? Tout dépendra du succès de la phase 2 : si ces propositions plus luxueuses attirent les consommateurs, alors l'homme sera désormais considéré comme un être raffiné en attente de proposition plus technique, plus forte, plus innovante. Le discours scientifique est resté plus abordable et raisonné que pour les gammes féminines, les gammes sont pour le moment plus resserées : cela ne devrait pas changer. Clarins ouvre une voie particulière en proposant, avec Rêve d'Homme un concept novateur mais qui n'est en rien une adaptation d'un concept féminin. C'est sans doute ce vers quoi les marques pourraient se diriger : proposer de vrais nouveaux gestes, réellement pensés pour les hommes. En somme, créer une vraie "nouvelle cosmétique", qui n'est pas une déclinaison de l'existant mais un territoire entièrement nouveau. Qu'en pensez-vous ?

Crédit photo : Clarins & Dior

Les risques du cascading

La haute couture est supposée tenir un rôle de laboratoire d'idée pour l'ensemble de l'industrie du textile : chaque trouvaille des couturiers, encensée par les journaux spécialisés, vient ensuite inspirer les stylistes des marques haut de gamme, puis se diffuse, mois après mois, pour enfin se retrouver dans tous les supermarchés. Ce cycle se raccourcit chaque année grâce à la réactivité des marques plus bon marché (H&M, Zara) qui copient très rapidement le style de leurs consœurs du luxe.

Le même phénomène s'applique à la cosmétique : les marques de luxe innovent les premières, puis leurs innovations se banalisent en inspirant les marques de grande diffusion.
Chez L'Oréal, en interne, on appelle cela le cascading. Le groupe possédant des marques de luxe (Lancôme, Rubinstein…) et des marques "mass market" (L'Oréal Paris, Garnier, Club des Créateurs de Beauté…), il a fait du cascading un pilier de sa stratégie.

Le cascading permet de rentabiliser plus rapidement les investissements de recherche, et par ailleurs des lancements de différentes marques autour d'un même concept éduquent le consommateur, installent un concept, peuvent créer une tendance et imposer de nouveaux standards du marché. Par exemple, L'Oréal a très largement contribué à la vogue des soins spécialistes des rides d'expression en lançant à quelques mois d'intervalle de Resolution (Lancôme), Expressionist (Rubinstein), Decontract'rides (L'Oréal Paris), Ex-Tense (Club des Créateurs de Beauté). Même chose pour les rouge à lèvre avec un top coat fixateur, pour les kits de peeling à domicile etc...

Même principe actif, mais six fois plus cher ? L'exemple des deux soins au calcium destinés aux seniors lancés par L'Oréal Paris (Age Re-Perfect) et Lancôme (Platineum) démontre selon L'Expansion que cette stratégie a ses limites. Les lancements sont trop rapprochés, le processus de cascading trop rapide. Les marques de luxe innovent en premier, certes, mais la déclinaison grand public est quasi immédiate. Un manager cité dans l'article confirme « Le problème, c'est que le luxe a de moins en moins longtemps l'exclusivité d'une innovation. Le délai était de deux ans, il est descendu à six mois ». De fait, la concurrence très dure à laquelle les marques "mass market" doivent faire face expliquent leur volonté de bénéficier plus rapidement des innovations. En interne, la fin du "braconnage" entre les marques seraient une priorité stratégique.

Il est certain que le luxe n'a pas le monopole de l'innovation : pour exister, toutes les marques souhaitent se différencier en proposant quelque chose de neuf. Peu importe que ces marques soient luxe ou grand public : Les consommatrices, qui naviguent d'un circuit de distribution à l'autre sans complexe, sanctionne les marques en panne d'idée et font le succès des marques les plus créatives. Mais pour justifier leur existence, c'est aux marques de luxe de tenir le premier rôle dans cette course à l'innovation.

Crédit photo : Lancôme

Trop de Soins : comment se repérer ?

Je ne vous apprends rien, avec l'explosion de l'offre en soin, il est pratiquement impossible pour le client lambda de s'y retrouver dans les rayonnages des parfumeries, et il n'y a pas toujours une conseillère beauté prête à vous aiguiller. C'est sans doute vrai également pour le parfum et le maquillage, mais on peut plus facilement tester et juger du produit dans l'instant, contrairement à un soin dont les effets ne peuvent s'appréhender qu'à l'usage. Difficile en effet de juger d'un soin 'liftant' (rides ou fermeté ?)en l'essayant seulement sur le dos de la main…

Si l'on prend le seul exemple des soins anti-âge féminins, il faut que la consommatrice se repère parmi les segments de la prévention, de la ride (voire de la première ride puis des rides profondes), de la fermeté, de la tache pigmentaire, de l'anti-âge global, des soins régénérants, liftant (est-ce de la ride ou de la fermeté ?) puis dans chaque catégorie entre les sérums, les crèmes, les masques etc… Bon courage !

Segmenter par âge

Dans ce contexte, il est très intéressant d'analyser les efforts des marques pour clarifier leur offre. Sans la réduire pour autant, car cela supposerait que la segmentation très fine mise en place n'est pas légitime. Le défi est donc de diriger les femmes vers la gamme qui leur convient le mieux de la manière la plus simple et la plus évidente possible. Pour parler d'un secteur proche, on a vu fleurir dans l'univers capillaire l'offre pour brune, blonde et rousse, preuve que les femmes ont été, du moins pour un temps, très sensible à une offre plus simple que la segmentation classique « cheveux abimés », « cheveux dévitalisés », « cheveux terne » etc…

La tendance la plus visible en cosmétique est celle d'une offre segmentée par âge : à chaque âge correspond des besoins spécifiques auxquels on répond par une gamme adaptée. Clarins, avec sa campagne « à chaque âge le plus bel âge », a ainsi clairement positionné sa gamme Multi-Active pour les trentenaires, Multi-Régénérante pour les quadras et Multi-Intensif pour les quinquas. Même principe chez L'Oréal Paris et chez Lancôme, qui ont également replacé leurs gammes dans un contexte d'âge, avec notamment des gammes destinés aux plus de 60 ans pour chaque marque. Alors qu'auparavant les seniors étaient la cible implicite de soins prudemment positionnés « pour peaux matures » ou « contre les déséquilibres hormonaux », ils affichent aujourd'hui clairement l'âge de leur cible. Là encore il s'agit d'une segmentation visible surtout en communication et en merchandising

Preuve que les hommes ne sont pas mieux lotis en terme de repérage, en dépit d'une offre (pour le moment) plus resserée, on m'a fait part du lancement en novembre de Lifelab, une gamme de 3 soins masculins multi-usages répondant à l'ensemble des besoins des 3 tranches d'âge : 30-40 ans, 40-50 ans, 50-60 ans. La logique est poussée plus loin puisque la tranche d'âge est directement inscrite sur le pack, et constitue dans les faits le nom du produit. Une bonne piste pour simplifier l'achat de soin par les hommes ?

Proposer un diagnostic de peau

Cette segmentation par âge a le mérite de la simplicité, reste que certaines marques continuent à défendre l'idée que les types de vieillissements et le rythme d'apparition des signes de l'âge peuvent être différents pour chaque personne, et surtout que certains segments résistent à cette segmentation par âge, comme les soins du corps ou les hydratants.

Quand simplifier l'offre est impossible, pourquoi ne pas faciliter le diagnostic ? En effet, si tous les clients savaient exactement de quoi leur peau a besoin, la question du repérage serait réglée... Toutes les grandes marques mettent en place des systèmes de diagnostic beauté par une conseillère (Chanel par exemple avec sa fameuse « roue » du diagnostic Precision) ou expérimentent des systèmes d'auto-diagnostic, plus ou moins sophistiqués (sur Internet notamment). Reste que ce type de système ne peut être généralisé à l'ensemble des actes d'achat : il n'y a pas une conseillère disponible pour chaque cliente, de même que toutes les clientes ne surfent pas sur Internet avant d'aller faire leur shopping chez Sephora.

Entre simplification extrême et diagnostic complet, il doit bien exister une troisième voie… Si vous avez des idées, n'hésitez pas !


Un grand merci à Olivia de Lifelab qui m'a fait parvenir le dossier de presse du lancement.
Je précise que ça n'a rien à voir avec mon précédent mot sur les dossiers de presse en cosmétique, inspiré uniquement par l'article de Stratégies cité !

Divins elixirs... la fin des '"eaux de toilette" ?

L'Elixir des Merveilles par Hermès, Pure Poison Elixir par Dior, Amor Amor Elixir Passion par Cacharel... la mode est aux elixirs en ce mois de septembre 2006. Déclinaisons renforcées des parfums d'origine, ils en offrent la quintessence, une version plus extrême sur le plan conceptuel et plus intense sur le plan olfactif.

A l'instar de la pyramide olfactive, la classification extrait / eau de parfum / eau de toilette / eau parfumée / eau de cologne..., qui correspond à des concentrations différentes en alcool et en parfum, semble ne pas être parfaitement maîtrisée par les consommateurs. Dès lors, après le lancement originel d'un parfum (par exemple sous forme d'eau de parfum), le lancement de la délinaison correspondante (par exemple en eau de toilette) n'est pas toujours bien comprise et ne remporte pas autant de succès. C'est souvent la version d'origine qui reste le pilier de la gamme.

Dès lors, les grandes marques tentent de clarifier les déclinaisons en leur apportant une dimension conceptuelle propre. En dénommant une version plus intense "elixir", ou "concentré" (exemple : le Concentré d'Orange Verte d'Hermès), la marque exprime plus clairement ce qu'est cette déclinaison, lui conférant une plus grande force évocatrice, tout en se démarquant davantage du jus d'origine.

Même constat pour les versions plus légères de grands parfums : "Eaux délicates" pour les piliers d'Hermès, "Eau tendre" pour le parfum Prada, "Eau fraîche" pour Dior Addict...

Faudrait-il s'en tenir aux classifications classiques extrait / eau de parfum / eau de toilette et insister sur l'information des consommateurs pour qu'ils maîtrisent parfaitement ces différences, ou jugez-vous positivement la recherche de nouvelles appelations plus compréhensibles des consommateurs ? Donnez votre avis !

Crédit photo : Dior

Summary in english
Is it the end of the "eau de toilette" ? September 2006 : Hermès, Dior and Cacharel launch "elixirs", more intense versions of original fragrances. Fragrance brands tend to use more consumer-friendly category names, such as "elixir" or "concentrate" for more intense versions, "eau delicate" or "eau tendre" for lighter version... Easier than the traditional "perfume / eau de parfum / eau de toilette / eau de cologne", which reflects different concentration of perfume, and requires the consumer to be slightly educated to the fragrance universe. Should the brands insist on education, or get to easier names with a risk of losing the fragrance codes and creating shallow marketing names instead of true perfumers category ?

Segment et sous-segments

Quand on y pense, c'est fou ce que la notion de segment recouvre.
Je m'explique.
Prenons le segment des "soin du corps", par exemple : une marque qui pénètre ce marché pourra se contenter de 5-6 produits et aura le sentiment d'avoir déjà une offre relativement complète.
Mais une marque comme Clarins, reconnue comme spécialiste du corps, a plus de 50 références de produit, et encore, ils ne couvrent pas la totalité des besoins des femmes. On peut toujours diviser, subdiviser, et encore subdiviser chaque besoin. Et pour autant, parmi ces nouvelles idées produit, toutes ne seront pas des petites niches à faible rentabilité. Il peut y avoir des pépites prêtes à devenir des best-sellers. Clarins a ainsi une huile anti-vergetures destinée en particulier aux femmes enceintes qui reste un best-seller, pratiquement seule sur ce segment. Un hit !

D'autres sous-sous-sous-segments à succès ? Réagissez !