Le luxe discounte en douce

Depuis le début de l'année, et plus encore en ces temps de crise, je constate l'omniprésence des marques de luxe, y compris en cosmétique, sur les sites de ventes privées spécialisés beauté ou généralistes. Dans le même temps, cosmeticnews souligne que, toujours en raison de la baisse de la consommation, les acteurs de la beauté se lancent dans une vaste offensive de prix discount - à ceci près qu'en France, les enseignes le font discrètement, en ciblant uniquement leur base client par des mailings promotionnels, plutôt qu'en l'annonçant à grand renfort de bannières dans les points de vente sur Internet. Ces deux infos font tilt : en ces temps de crise, le luxe discounterait-il en cachette ?

Le prix, c'est sacré
Le prix est en effet une donnée très sensible pour le luxe. C'est d'ailleurs le signe le plus évident du luxe, il est constitutif de la valeur perçue de la marque par le consommateur. Par principe, les grandes marques sont toujours très réticentes à proposer leurs produits à prix discount, signe d'une mauvaise santé et/ou d'une piètre gestion d'image. Surtout lorsqu'on sait qu'elles mettent la pression aux enseignes de la parfumerie pour éviter que celles-ci ne se fassent la guerre des prix, ou pire, qu'elles attaquent des distributeurs non agréés ou des sites type ebay pour éviter qu'ils ne deviennent des circuits de distribution parallèle à prix cassés et incontrolés. Dans l'univers du luxe, le prix, c'est sacré.

Mais dans le même temps, la crise actuelle, amplifiée par la complainte médiatique du pouvoir d'achat, a déjà largement influencé négativement la consommation. Les marques de luxe ne pouvant jouer ouvertement sur les prix pour maintenir leurs volumes, elles cherchent des canaux parallèles à la fois discrets et maitrisables pour le faire. Idem pour les enseignes de la distribution selective, dont l'image a été souvent écornée par des rabais trop promo, mais qui doivent aussi composer avec la nouvelle donne d'une consommation en berne. Tous pratiquent donc le discount en douce.

Evidemment, à court terme, cela peut (sans garantie toutefois) permettre de laisser passer l'orage et de maintenir les comptes à flot. Premier risque, égratiner l'image, bien sûr. Second risque, est-ce que les acteurs du secteur ne vont pas finalement trouver une certaine normalité dans ces pratiques, doublées d'un bon filon pour faire du chiffre facilement ? Ce ne serait pas étonnant de voir tout cela s'installer de manière durable dans les business models des marques, des mauvaises habitudes dont elles auraient bien du mal ensuite à se défaire.

Qu'en pensez-vous ? Risque pour l'image, risque de dépendance ? Ou simple tactique de survie en temps de crise, sans conséquence ?

La beauté, enjeu politique

Cosmeticnews rapporte que les internautes chinois lancent des appels au boycott de produits français, notamment les produits de beauté, faisant suite au passage mouvementé de la flamme olympique à Paris. L’Oréal, LVMH, Carrefour sont ainsi visés.

Même cause, mêmes effets : Body Shop (groupe L'Oréal) est également visé en Chine, car sa filiale australienne aurait apporté son soutien à une visite du Dalai Lama en Australie en 2007. Et voici le Body Shop dans la position inconfortable de devoir à la fois ménager toutes les sensibilités en rejetant toute association avec le Dalai Lama, au risque de froisser ceux qui le soutiennent…

La beauté serait-elle un enjeu politique ? Oui, dès lors qu’elle représente une force économique, ambassadrice des pays exportateurs auprès d’autres pays. Rien à voir avec l’apparente superficialité de l’univers de la beauté : les enjeux peuvent être étonnamment profonds et puissants.

Reste à savoir si le mouvement va prendre de l’ampleur en Chine, l’un des tous premiers marchés mondiaux de la beauté, vu comme un eldorado par de très nombreux marques internationales qui s’efforcent de s’y implanter solidement. Leurs positions peuvent-elles être fagilisées par ces considérations politiques ?

Pores : les nouvelles rides ?

NPD USA nous apprend que la nouveauté soin la plus performance cette année en selectif, la seule à avoir dépassé les 10 millions de $, n'est autre que Idealist Pore Minimizer de Lauder. Certes, le serum Idealist est un immense succès depuis son lancement, mais son relancement/repositionnement sur le créneau des pores ("les pores paraissent 1/3 plus petits, immédiatement, et jusqu'à 69% en 4 semaines") semble avoir fait recette.

Les américaines et les japonaises partagent une même priorité : la perfection du teint. Et la problématique des pores en fait partie ! On connait la frénésie des japonaises pour les produits dits "blanchissants" (whitening), qui ont d'abord pour objectif d'unifier la peau et de la rendre plus lumineuse, plus transparente. On connait moins leur véritable obsession, plus forte encore, pour les pores visibles. C'est même l'angoisse première des japonaises aujourd'hui. Le facteur culturel (la quête de perfection) est sans doute amplifié par les mannequins hyper-retouchés des magazines, dont les pores ont été entièrement effacés. Les consommatrices ont développé une telle expertise qu'on distingue deux types de pores : ceux dus à l'excès de sebum (le climat très chaud et humide de certaines régions asiatiques, et notamment au Japon, est évidemment un facteur aggravant), et ceux rendus plus visibles par la perte de fermeté de la peau. L'offre produit est d'ailleurs pléthorique, en soin (version traitement) comme en maquillage (version camouflage).

Les pores ? Cela peut faire sourire. Le sujet n'est pas glamour, et la consommatrice française n'est pas particulièrement receptive à ce discours. C'est sans doute la raison pour laquelle Lauder tourne autour du pot dans la version française (sérum peau neuve affinant lissant), plus proche du concept initial d'Idealist. Mais il ne faut jamais prendre de haut une tendance qui nait dans les deux pays les plus en avance en matière de beauté. Surveillez vos pores !

Source photo : ici et là

La Chine passe devant la France en beauté

J'ai vu que, selon une étude Kline & Company reprise sur cosmeticnews, la Chine est devenue le 3e marché mondial des cosmétiques, passant devant la France et l'Allemagne. Si le rythme actuel de croissance du marché chinois se maintenait, ce qui reste parfaitement théorique, il pourrait dépasser le Japon dans moins de 10 ans, et les USA dans moins de 20 ans. L'étude indique que les zones rurales en sont au stade de la découverte des cosmétiques, avec donc d'immenses gisements de croissance, et la vente directe a bien évidemment un potentiel très intéressant sur un territoire aussi grand. Les zones urbaines connaissent l'évolution classique de sophistication de la demande, en faveur d'une offre plus premium.

Je pense que cette évolution recèle un potentiel sans égal pour nos champions nationaux : les marques internationales, notamment françaises et américaines, sont déjà pour la plupart bien implantées en Asie en général, et en particulier en Chine. Mais ne croyez pas pour autant que le modèle occidental s'y impose tel quel : si l'idéal de beauté occidental reste très aspirationnel, les marques adaptent leurs communications et leur offre produit à la demande très spécifique des clientèles locales.

Et rien n'empêche d'imaginer qu'un jour, le modèle oriental aura également une vraie influence en occident. Vous rêvez d'une peau claire et transparente ? Vous superposez déjà 17 produits de soin chaque matin ? Attention, ça commence...

Crédit photo : l'Internaute

Groupes de cosmétiques : rachats, mouvements

La course à la taille critique, tout comme l'explosion des marques de niche, continuent de soutenir les politiques de rachat dans l'univers cosmétique. Evidemment, difficile d'imaginer dans l'immédiat de nouvelles acquisitions de l'ampleur du rachat des marques de parfums d'Unilever par Coty, un magnifique portefeuille de marque (Calvin Klein, Cerruti...) que Coty a déjà fait fructifier depuis le rachat, ou les marques de Wella par Procter & Gamble (Escada, Rochas...). D'autres mouvements se profilent : Clarins et L'Occitane ont ainsi annoncé leur intention de monter une joint-venture pour de futures acquisitions, grâce à un "trésor de guerre" de 500 millions d'euros, tout comme L'Oréal, engagé dans une stratégie de rachat de marques qui complètent et diversifient son portefeuille (Body Shop et Sanoflore sur le volet naturel, par exemple).

Cette évolution préfigure à quel point le marché cosmétique à l'avenir devrait être le reflet accentué de ce qu'il est aujourd'hui : un marché partagé entre de très grands groupes, avec de très vastes portefeuilles de marques très diverses (par leur positionnement luxe ou grande diffusion, de grande ou de petite taille, locales, régionales ou mondiales, traditionnelles ou naturelles...).

Marché chinois des cosmétiques

3 étudiants en Master 2 de Commerce et Management des Affaires Internationales à l'Université de Lille ont créé un blog de veille sur le marché des cosmétiques en Chine. A découvrir pour une vision globale du marché.

Les MarketBusters

Dans MarketBusters, deux auteurs américains identifient des approches stratégiques qui permettent de reconfigurer de manière spectaculaire, dans un secteur donné, la manière de générer la croissance et le profit, et les positions des acteurs en présence : c'est ce qu'ils appellent les MarketBusters. Je n'ai pas lu le livre, ce que j'ai vu dans les résumés trouvés sur le net n'est pas révolutionnaire et rejoint pas mal de notes précédentes de ce blog, mais voici les points clé pour inspiration :
- consommateurs : transformer l'expérience consommateur, la rendre plus simple, plus rapide, plus forte, apporter davantage de bénéfice aux consommateurs
- produits et services : reconfigurer les produits et les services, la rendre très clairement supérieure à la concurrence
- indicateurs-clé : changer la manière de vendre, redéfinir les générateurs de profit
- retournements du marché : anticiper et exploiter les ruptures, les révolutions du marché avant les concurrents
- marchés émergents : créer de nouvelles opportunités, pénétrer de nouveaux segments de marchés

Lire ici une interview des auteurs

Parcours d'entrepreneur : de la distribution sélective à la beauté on-line

Patrick Chedeville dirige la société Ceriv, qui édite plusieurs sites Internet consacrés à la beauté, destinés aux professionnels et aux consommateurs avertis. Entretien avec un spécialiste du secteur, de son parcours dans la distribution jusqu'à son activité actuelle dans la beauté on-line.

Parlez-nous de votre parcours dans la distribution...
Patrick Chedeville - Je suis actuellement, avec mon activité Internet, dans ma troisième vie professionnelle. Après avoir "bourlingué" durant 20 ans dans la Grande Distribution (Carrefour) et y avoir effectué à peu près tous les métiers, j'avais une furieuse envie de prendre mon avenir en main d'autant que, même si l'on a obtenu ses galons de "Super-chef", on n'en demeure pas moins qu'un pion dans la gestion géographique des mutations de ces grandes enseignes.

Une opportunité de travail en relation avec le père de Marie-Jeanne Godard [1] m'a permis de quitter les grandes surfaces en 1990 et de rejoindre Marie-Jeanne pour apprendre mon nouveau métier de parfumeur, qui est devenu le cœur de ma seconde vie. Un choc psychologique majeur car je passais d'un univers où les distributeurs "tenaient le manche de la poêle" à une situation où les fournisseurs avaient ce privilège !

Associé et franchisé en même temps de Marie-Jeanne Godard [1] dans 2 magasins ouverts dans l'ouest de la France, j'ai eu juste le temps d'apprendre à comprendre ce nouvel univers en compagnie de mon épouse, que j'avais entraînée dans cette aventure, que Marie-Jeanne Godard se rapprochait d'un financier "pur jus". Dans ce nouveau contexte nos intérêts étaient beaucoup trop divergents pour qu'un "mariage à 3" puisse fonctionner et je me séparai donc de Marie-Jeanne Godard, récupérai le magasin de Rennes (piloté par ma femme ) et me rapprochai d'un ami qui était dans le même contexte que moi pour créer une nouvelle enseigne : Marie-Bernard.

Ensuite, les ouvertures se sont multipliées. Nous avons créé un réseau de type franchise pour atteindre en 2000 une trentaine de magasins implantés principalement sur l'ouest de la France. Incontournables en Bretagne en raison de notre implantation très étendue sur ce territoire, nous étions évidemment l'objet d'attentions très fortes de la part des grandes enseignes qui souhaitaient compléter leur maillage du territoire.

C'est là que Marionnaud entre en scène...
PC - En 2001, nous vendons à Marionnaud pour qui la Bretagne était un "désert" avec la particularité d'y rester comme Responsable de la Région Ouest, comme Marcel Frydman avait coutume de le faire lorsque les anciens "patrons" acceptaient de rester dans leur affaire. Cette formule a porté ses fruits tant que la croissance a été forte et que Marionnaud est resté dans l'hexagone. Cette position m'a valu de connaître les heures de gloire et la chute de l'empire Marionnaud dont il me paraît intéressant de vous donner les grandes lignes.

Alors qu'il avait quasiment couvert tout le territoire français à coups de rachats successifs d'entreprises régionales en l'espace de quelques années et ce avec brio, l'implantation de l’enseigne au-delà de nos frontières a en fait marqué le début de la dégringolade de cette belle entreprise. Devenue par le même principe une multinationale implantée dans de nombreux pays d'Europe dans les années qui suivirent la couverture de la France, l'entreprise avait une grande faiblesse au niveau de sa gestion : Marcel Frydman avec ses deux fils, continuait en effet à gérer son entreprise comme il l'avait toujours fait, c'est à dire comme une PME.

Est-ce l'une des explications des difficultés que Marionnaud a rencontrées par la suite ?
PC - M. Frydman possédait un sens inné du commerce, une excellente connaissance de la parfumerie mais un mode de gestion caractérisé par une absence quasi totale de délégation. Le Président validait toutes les décisions, des achats de gommes à ceux des pas de portes, en exagérant à peine ! Une baisse de rentabilité sur les nouvelles acquisitions étrangères, de gros problèmes de gestion sur ces mêmes filiales, une logistique mal maîtrisée, des investissements que la croissance et la rentabilité de ces nouvelles activités n'arrivaient plus à couvrir, rendaient la gestion de l'entreprise de plus en plus délicate. Au plafond de ses capacités d'emprunt, sans pouvoir recourir à la bourse comme cela avait été le cas précédemment, en raison d'une chute importante du cours de l'action, c'est le recours au fond de roulement qui permettait de financer les dernières acquisitions avec tout le risque que cela comporte. Le fil de l'élastique se distendant de plus en plus, la vente de l'entreprise était inexorable pour éviter le dépôt de bilan. Le Groupe A/S Watson, propriété du milliardaire chinois Li Kha Shin, est passée par là à point nommé pour recueillir l'affaire au moment opportun.

Pour moi, cette nouvelle orientation allait évidemment complètement changer la donne. Une nouvelle organisation justifiée par le mode de gestion dont j'ai parlé plus haut, la suppression des entités logistiques régionales, tous ces éléments faisant que je ne voyais plus l'intérêt de rester dans cette nouvelle entité que je quittai donc de mon plein gré à la fin de l'année 2005 et marquait ainsi la fin de ma deuxième vie !

Une nouvelle aventure commence alors...
PC - J'ai sauté à pieds joints dans ma troisième vie en rejoignant l'entreprise spécialisée dans l'Internet que j'avais créée en 2001 et que je dirigeais en même temps que mes activités chez Marionnaud en accord avec M. Frydman. Cap sur la beauté pour l'entreprise qui jusqu'à présent était surtout orientée sur les sites d'emploi, avec l'objectif de créer 3 sites dédiés à ce secteur en 2006, un site emploi, comme il se devait pour mettre en pratique nos compétences dans ce domaine avec Beauté Job, puis Profession Beauté pour les professionnels du secteur et enfin Beauté Addict pour les passionnés de ce domaine. C'est sur ce dernier site qui a vocation à toucher une population d'internautes importante et source de rentabilité à court terme que l'essentiel de nos efforts vont maintenant porter alors que Beauté Job a déjà acquis une "vitesse de décollage" qui lui permet de fonctionner normalement.

Quelles sont les grandes évolutions de la distribution sélective que vous avez pu observer depuis vos débuts ?
PC - Les choses ont radicalement changé en 15 ans. D'un univers dont je parlais en terme de distribution cadenassée par les fabricants jusque dans les années 90, les choses ont très rapidement évolué pour progressivement basculer au travers des concentrations multiples qui ont donné naissance aux 4 grands groupes qui dominent actuellement le marché français : Marionnaud, Sephora, Douglas et Nocibé. Ce phénomène pourrait être comparé avec ce qui s'est passé dans la grande distribution entre 1960 et 1990, à la différence près que ce qui a pris 30 ans en grande distribution s'est déroulé en moins de 15 ans dans le sélectif.

Le rapport de forces s'est ainsi totalement inversé donnant aux distributeurs un poids dont ils n'avaient jamais bénéficié auparavant. Cette concentration a eu plusieurs effets dont certains n'ont pas été bénéfiques. On pourrait citer en premier lieu la course à l'augmentation de tarifs pour répondre à la pression de plus en plus forte, pour augmenter les avantages différés. Cette tendance a entraîné des augmentations de prix de vente des produits car les distributeurs n'ont pas répercuté dans les marges les avantages complémentaires obtenus. L'effet baisse des prix engendré par le « discount » des années 90 a été largement gommé par ce phénomène rendant à nouveau l'accession à la parfumerie sélective plus difficile au consommateurs.

Il faut se souvenir que jusque dans les années 90, on ne rentrait dans les parfumeries que pour Noël ou la fête des mères, et je caricature à peine. Et pourtant notre industrie du luxe en parfumerie s'est accoutumée à ces gros volumes et elle doit au minimum maintenir sa production et si possible progresser (pour l'instant, c'est l'export qui tire le marché).
Ainsi il m’apparaît indispensable maintenant que les stratégies marketing des fabricants élargissent leur champ de vision en ne prenant plus comme seul critère de référence de prix, pour lancer un produit, la référence du produit leader de la gamme. Le pouvoir d'achat des consommateurs n'est pas extensible à l'infini surtout à l'époque où le rêve des produits de luxe peut être contrebalancé par exemple par celui plus tangibles des voyages dans des pays de rêve...

Vous avez créé en avril 2006 Beauté Job, orienté principalement sur les profils vente, au contact direct de la cliente (conseillères de vente, animatrices, esthéticiennes, maquilleuses...) : comment ces métiers ont-ils évolué ?
PC - Au niveau des métiers dans les magasins, le métier de conseillère a relativement peu évolué si ce n'est vers une adaptation de la fonction aux nouveaux magasins où le client peut se servir lui même avec toutes les variantes que cela comporte suivant les enseignes et la politique que celles-ci appliquent. Autre tendance de fond, les conseillères sont priées de connaître une multitude de marques dont toutes les marques leaders présentes dans tous les magasins.

Le maquillage a connu une forte croissance, phénomène dont les grandes enseignes ont perçu l'intérêt, comme vecteur de croissance au travers d’une part des créations d'enseignes spécialisées et d'autre part de postes de maquillage dans les magasins. Le métier de maquilleuse, et, encore plus recherché, de maquilleur, a de belles heures devant lui...

Au niveau des Instituts, les esthéticiennes ont vu se développer de nouveaux soins corps pour coller avec les attentes de leur clientèle. Un nouveau métier est apparu à cette occasion, celui de masseur/masseuse pour effectuer les "massages" évoqués précédemment et au grand dam des kinésithérapeutes qui mènent un combat d'arrière garde en voulant conserver à leur propre usage para-médical le terme de "massages".
Quant au Spa et aux métiers qui lui sont rattachés (entre institut et thalasso), c'est une véritable explosion. Un véritable phénomène de société pour ceux ou celles qui veulent prendre le temps de s'y intéresser et qui bénéficieront d'un véritable boulevard devant eux. Les offres d'emploi dans cette spécialité sont légion.

Comment est né le site Beauté Job ?
La création de notre site Beauté Job s'est réalisée tout naturellement dans la mesure ou j'avais précédemment créé un site généraliste emploi et que je disposais d'une équipe performante et rôdée, constituée d'ingénieurs développeurs et infographistes, dans notre filiale spécialisée. Ma connaissance des métiers de parfumerie et de l'esthétique m'a évidemment beaucoup aidé a créer un site bien en adéquation avec ces métiers auxquels j'ai adjoint ceux de la cosmétique, version fabrication.

Le secteur de la beauté ne disposant d'aucun site spécialisé, tous les acteurs présents étant des généralistes du secteur du Luxe et plus particulièrement portés en priorité sur les métiers de la mode et des accessoires, la percée était d'autant plus facile. Les Internautes ont été les plus rapides a réaliser que ce site répondait totalement à leur attente, nous disposons au bout de neuf mois d'une CVthéque riche de près de 1500 candidats. Les recruteurs ont été au début, plus difficiles à faire bouger, je crois surtout en raison du poids de leurs habitudes. Depuis quelques jours, nous avons été obligés de séparer les différents secteurs en raison du trop grand nombre de candidats en en profitant pour créer une rubrique dédiée aux coiffeurs qui étaient plutôt mal "lotis" dans le domaine de l'emploi sur Internet.

Nous avons adjoint sur ce site les stages et la formation. L'originalité du service stages consiste dans sa double utilisation possible en consultation des offres de stages d'une part et en dépôt de demandes de stages d'autre part. Ce service est entièrement gratuit et monte en puissance régulièrement.

Dernière rubrique présente sur Beauté Job, la formation avec le répertoire de l'ensemble des Ecoles et des Centres de Formation avec les formations dispensées pour aider les jeunes qui veulent se lancer dans les métiers de la beauté a se retrouver dans cet univers pas toujours très facile a comprendre. L'emploi est de loin la rubrique la plus consultée sur le site qui affiche une fréquentation journalière de l'ordre de 800 à 1000 visiteurs.

Les grandes marques, et les grandes chaînes de distribution, apportent-elles d'une manière générale suffisamment de soin à former les équipes de vente ?
PC - Les grands groupes sont conscients de la nécessité de la formation de leurs équipes.
Chez les fournisseurs, si les animatrices et formatrices sont toujours présentes, le métier évolue avec notamment la prise en compte de la formation en interne, le plus souvent très performante, par les grands groupes de distribution.
Reste tout le domaine de la formation concernant les nouveautés où les fabricants vont devoir faire preuve d'imagination pour faire évoluer le mode de formation actuel. Ils devront ainsi tenir compte de l'exigence d'un rapport temps/efficacité a mieux exploiter, d'autant que le phénomène 35 heures est passé par là en restreignant encore le temps de présence des conseillères à disposition de leur clientèle. La volonté de formation est incontestablement présente chez les distributeurs mais les équipes sur le terrain ont du mal à mettre en adéquation le temps nécessaire pour libérer les conseillères et l'exigence que requiert leur présence à disposition de la clientèle.

Pour les commerciaux, le métier a radicalement changé. Les prises de commande étant de moins en moins nombreuses au travers de la diminution drastique des "portes" d' indépendants et de la multiplication des parfumeries des grands groupes avec livraison centralisée, les représentants font de plus en plus place à des technico-commerciaux chargés de la présentation des nouveaux produits. Par contre la création de postes de négociateurs grands comptes de "forte pointure" a vu le jour pour aborder le registre des actions promotionnelles et conditions des grand distributeurs.

Qui sont les utilisateurs de votre second site, Profession Beauté, destiné aux professionnels de la beauté ?
PC - Notre second site Profession Beauté a été conçu avec l’ambition d'offrir à tous les professionnels de la beauté, c'est à dire ceux de la parfumerie (fournisseurs et distributeurs), de l'esthétique (centres de beauté, spas & thalassos) et de la cosmétique (fabricants) un menu comportant un maximum de services où l'information générale sur la profession constitue l'entrée, les informations sur les nouveautés des produits en sont le plat de résistance, et la rubrique des annuaires le dessert !

Se voulant résolument ouvert à tous et compte tenu de l'ampleur du domaine d'inforamtion à couvrir, nous avons dans un premier temps privilégié les actualités sur le secteur et les nouveautés en offrant une prestation plus légère sur les annuaires. Nous y reviendrons bien entendu pour les densifier dès que les autres sites nous en laisseront le temps.

Avec le « Panel-pro », nous cherchons à constituer un groupe de professionnels qui est au contact des produits. Ceux-ci doivent être susceptibles d'éclairer leurs congénères sur les performances des produits au moment de leur lancement et de donner un complément d'information précieux aux addicts du grand public puisque leurs avis sont visibles sur le site Beauté Addict.

Nous ne tenons pas de statistiques sur la fréquentation des différentes rubriques mais je présume plus que fortement , au travers des messages des membres du Club Panel-Pro, que la rubrique "nouveautés" tient la corde. Avec une fréquentation journalière entre 300 et 400 visiteurs uniques par jour, cette performance est plus que satisfaisante dans la mesure où aucune publicité particulière n'a été faite sur le site.

Beauté Addict est destiné à tous les passionnés par la beauté : comment fédérez-vous ces passionnés ?
PC - L'idée de Beauté Addict tient dans la constatation qu'il n'existe pratiquement pas de site Internet dédié à la beauté. Tous les acteurs présents - et ils sont nombreux - sont quasiment tous des généralistes de l'homme ou de la femme. Notre parti pris est de s'intéresser à cette niche de femmes et d'hommes qui sont passionnés par ce domaine en leur offrant un site extrêmement bien documenté, notamment sur les nouveautés où le Sélectif constitue le cœur du sujet.

En parallèle à cette information quasi-professionnelle, une multiplicité d'opportunités ludiques et interactives à destination des internautes pour optimiser le CRM. En premier lieu, le Club Beauté Addict permettant aux internautes les plus assidus sur le site d’échanger leurs points contre des produits de grande marque. Ensuite, de nombreux services à usage des internautes : la possibilité de créer leur blog, d’échanger sur le forum, de tester leurs connaissances tout en s’amusant, tous ces services ayant pour vocation d’inciter les "addicts" à venir très régulièrement sur Beauté Addict.

[1] La chaine de parfumeries Marie-Jeanne Godard a été rachetée par Sephora en 1997, 75 parfumeries sont alors passées sous l'enseigne Sephora

Ruée vers l'Est : le parfum en Asie

L'Europe de l'Ouest et l'Amérique du Nord, les deux gros poids lourds du marché du parfum, sont aujourd'hui proches de la stagnation, et les prévisions Euromonitor ne sont pas optimistes. La concurrence y est d'autant plus féroce. Si les grandes marques cherchent sur ces territoires des relais de croissance, par exemple de nouvelles cibles jusqu'ici un peu délaissées (les ados, notamment), elles regardent également avec beaucoup d'attention le potentiel de développement des autres zones : Amérique Latine, Europe de l'Est, et surtout l'Asie.

La ruée vers l'Est

L'Asie est d'abord et avant tout un marché de soin et de maquillage. Au Japon, les femmes sont plus attentives à la qualité de leur peau (soin et fond de teint) que par le fait d'être remarquée (lire cette note). D'où une culture du parfum moins développée qu'en Europe.

Le marché du parfum en Asie repose traditionnellement sur la culture du cadeau : le parfum s'offre comme un bel objet, il est souvent conservé à titre de collection, parfois sans jamais être porté. Chanel a toujours largement investi sur ses parfums classiques au Japon, sans adaptation locale : le N°5 y reste la référence, un cadeau de prix. Ces investissements pourrait bien bien se révéler grandement profitables à long terme, établissant Chanel comme un expert du parfum au moment où le marché du parfum évolue dans le bon sens.

En effet, les temps changent : les économies en difficulté renouent avec la croissance, une nouvelle génération de consommateurs apparait, et surtout les marques lancent des parfums ciblant l'Asie, intégrant les contraintes de la culture locale. Euromonitor prévoit une croissance de 6.1% par an d'ici 2010, bien supérieure à la croissance des marchés matures.

La newsletter de beauty-on-line donne quelques clés pour le Japon, reprenant des chiffres d'Euromonitor : la part du marché du parfum est très faible (le chiffre cité dans la newsletter est de 2%, il n'y a pas un parfait consensus sur ce point entre les sites), mais la concurrence y est moins âpre. Les marques locales ont en effet historiquement moins misé sur le parfum, proposant des fragrances bon marché et peu attrayantes, laissant la voie libre aux groupes internationaux. Le marché étant restreint, il ne serait de toute façon pas vraiment rentable d'investir sur des parfums uniquement vendus localement, et par ailleurs les consommateurs japonais associent le parfum au mode de vie occidental et ont donc le reflexe de préférer les marques étrangères. En 2004, 95% des parfums sélectifs sont proposés par des marques étrangères. Le reflexe parfum se développe cependant parmi les jeunes générations, notamment sous l'impulsion des parfums "Asia-only" des marques internationales.

Parfums "spécial Asie"

Quels sont les parfums les plus adaptés aux asiatiques ? La recette des parfums spécial Asie est en fait déjà bien maîtrisée : les marques ont pu l'expérimenter avec les parfums spécifique travel retail, par exemple, dont les clients principaux étaient déjà les asiatiques.

A quoi ressemble un parfum "spécial Asie" ?
La clientèle est d'abord une cible très jeune et très orientée tendance. D'où un mix marketing (concept, jus, pack) très accessible. Le jus est léger, discret et facile. Le packaging utilise des couleurs vives, dans un esprit "girly", puisque la clientèle est d'abord la jeune génération. Autre point majeur : si les marques s'emploient en Europe et en Amérique à faire du parfum un produit très aspirationnel, fortement évocateur, le reflet d'une tradition vieille de plusieurs siècles, une part d'éternité dans notre monde de brutes, la vision asiatique est très différente. Le parfum y est un produit de consommation comme les autres, un accessoire "mode" qui explique le succès des éditions limitées et autres déclinaisons packaging, plus habituel dans l'univers maquillage. Là encore, c'est le bel objet qui prime sur la fragrance.

A noter que le parfum spécifique Asie, lancé en priorité sur ce marché, peut trouver également une clientèle en occident (USA et Royaume-Uni en tête, à forte tendance "girly"), notamment les plus jeunes, en quête d'une offre plus accessible, moins sophistiquée, moins intimidante.

Plusieurs cas de figure :
- un lancement international s'avère particulièrement fort en Asie et y devient un pilier, comme Baby Doll d'Yves Saint-Laurent, Forever and Ever de Dior (parfum travel retail devenu un "hit" du marché local)... Ces parfums n'ont pas forcément été créés pour plaire aux seules asiatiques, mais dans ce pays ils ont immédiatement trouvé leur public. Par le passé, les fragrances enfantines "Tartines & Chocolat", simples et regressives, cartonnaient particulièrement en Asie.
- une franchise existante est décliné en un flanker lancé internationalement qui s'avère (par accident ou comme prévu) particulièrement adapté à l'Asie, tels le parfum annuel typé fashion d'Escada, Light Blue de Dolce & Gabbana, Incanto Dream de Ferragamo, Eclat d'Arpège de Lanvin et bien d'autres...
- une franchise spécifique est créée pour l'Asie et uniquement pour l'Asie, toute extension hors d'Asie reléverait uniquement d'une opportunité ponctuelle, comme Guerlain avec sa franchise Cherry Blossom (Cherry Blossom, Lovely Cherry Blossom, Cherry Blossom Fruity...)
- une franchise existante donne naissance à un flanker calibré pour l'Asie, et éventuellement étendu à certains pays particulièrement adaptés pour une cible plus jeune : Bvlgari avec Omnia Crystalline et Omnia Améthyste, Azzaro avec Pink Tonic... Pour les marques déjà bien implantée par exemple dans le maquillage, il s'agit d'attirer les jeunes filles déjà fans des looks tendance. Ce que Dior a bien compris en lançant Dior Addict 2, reprenant le nom du parfum Dior Addict (surtout présent en Europe) qui est aussi celui de la ligne de rouge à lèvres fashion de la marque : le parfum a cartonné dans toute l'Asie avant d'attaquer d'autres marchés comme les Etats-Unis ou l'Angleterre. A voir si le nouveau Young Sexy Lovely d'Yves Saint-Laurent suivra cette voie.

Aux grincheux qui déplorent que les marques ne cherchent pas davantage à éduquer les consommateurs asiatiques avec des constructions olfactives plus sophistiqués, je répondrais que nous sommes aujourd'hui dans une phase d'éducation au geste parfum. Une fois que ce geste sera entré dans les moeurs, les consommateurs seront plus enclins à s'initier à des fragrances plus travaillées.

Come into the blue ocean...

Préférez-vous nager dans les océans rouges ou les océans bleus ? Pour W.Chan Kim et Renée Mauborgne, auteur de Blue Ocean Strategy: How to Create Uncontested Market Space and Make Competition Irrelevant, le choix est évident.

Red ocean ou blue ocean ?

La grande majorité des sociétés suivent une Red Ocean Strategy, comme les requins concentrés dans le même coin d'océan (par conséquent sanglant, d'où l'image très évocatrice du Red Ocean). Dans le cadre étroit d'un marché existant, elles luttent contre leurs concurrents directs en cherchant à leur prendre des clients. L'enjeu est alors de se concentrer sur son avantage compétitif. Cette stratégie ne serait pas profitable à long terme, contrairement à la Blue Ocean Strategy.

La Blue Ocean Strategy (1) consiste à s'intéresser à des recoins inexplorés de l'océan : créer de nouveaux marchés, créer et capter de nouvelles demandes, se créer une position incontestée dans ces nouveaux domaines où les concurrents n'auront pas leur place. L'enjeu est alors de découvrir ces blue oceans, de les exploiter et de les préserver. Les blue oceans sont soit des activités totalement nouvelles, soit de nouvelles opportunités à l'intérieur d'un marché donné.

La cosmétique : a red ocean with blue spaces...

Un marché peu dynamique, une clientèle plus difficile, une profusion de marques : la lutte sur le red ocean de la parfumerie ne devrait pas faiblir. Les grandes marques ont tendance à se concentrer sur les mêmes recoins les plus sanglants de l'océan (exemple en 2006 : l'anti-âge global, les soins extrêmement chers, le rouge à lèvres, les parfums féminins cœur de cible 30 ans…), certes les plus poissonneux mais également ceux qui attirent le plus de prédateurs. Certains blue spaces d'hier sont aujourd'hui "sauvagement" attaqués (exemple en 2006 : les fragrances exclusives travel retail).

Face à ce marché ultra-concurrentiel, sans même parler de blue ocean (grands territoires inexplorés), les marques peuvent déjà identifier des espaces plus paisibles, des blue spaces… Quelques exemples :

Désaisonnaliser - L'hyper-concurrence est accentuée par une très grande saisonnalisation des lancements : sur un même segment, tous les lancements majeurs sont concentrés sur une même période (soins en janvier, mars et septembre; parfum en avril-mai et septembre-octobre; maquillage en mars-avril et septembre). Au point que certains lancements paraissent avoir trouvé un semi-blue space uniquement par une contre-programmation qui garantit une meilleure visibilité : par exemple, quand ses rivaux sont lancés avant l'été, le saisonnier d'Emporio Armani est lancé fin août. Mais il se retrouve dans la mêlée quelques semaines plus tard quand les grandes nouveautés parfum arrivent sur les linéaires début ou mi-septembre. De même, Terre d'Hermès a d'autant mieux marqué les esprits qu'aucun concurrent sérieux n'a été lancé au premier semestre 2006.

Sortir du cadre étroit du circuit de distribution actuel - Prenons l'exemple de la distribution sélective. Même si elle est clairement dans une phase de modernisation, de renouveau, et qu'elle cherche à repousser ses propres frontières, la distribution sélective est à elle seule un red ocean : dans les parfumeries et grands magasins, les marques sont en concurrence frontale avec leurs concurrents, avec la même mise en avant, dans un même espace. Il faut aller justement là où les concurrents, d'un prestige équivalent, ne sont pas présents. Thierry Mugler Innocent Secret s'ouvre aux magasins Victoria's Secret aux Etats-Unis et au Club des Créateurs de Beauté en France (lire ma note sur Innocent Secret), Lancôme s'offre un point de vente dédié à New York, Clarins ne délaisse pas les instituts outre-manche… Dans le même ordre d'idée, Sephora a trouvé dans sa sélection de marques exclusives, et dans une offre de service (nail bars…) fortement soutenues, un moyen de se distinguer de ses concurrents autrement que par le prix.

Monopoliser des red oceans - C'est l'effet chez L'Oréal de la stratégie de de cascading (une même innovation reprise par plusieurs marques du groupe et lancée sur une période de quelques mois) : tous les requins d'un même créneau appartiennent à la même famille. Ils se lancent quasi-simultanément sur un même segment de marché. Encore faut-il que la clientèle morde à l'hameçon en masse, car plus le red ocean est étroit, plus la lutte est sanglante.

Bon, assez de métaphore aquatique. Comment identifier les blue oceans du parfum et de la cosmétique ?

Les différents exemples que j'ai cités ne sont pas de réels blue ocean : il ne s'agit pas à proprement parler d'innovation pure, de création de nouveaux marchés, de réponse à des demandes émergentes. C'est en effet sur ces nouveaux gestes, ces nouvelles attentes que tout se joue : quelle sera la nouvelle idée rupturiste qui va faire sensation, générer un buzz sans précédent, devenir incontournable sur le marché ?

Première étape essentielle : à chaque société de bien identifier quel est son red ocean et les opportunités les plus immédiates à saisir (blue spaces).
- Quelle est ma distribution, est-elle incontournable ? Si oui, comment transformer la manière dont je suis présent dans cette distribution (merchandising permanent, animations ponctuelles…) pour me singulariser ? Existe-t-il des modes de distribution complémentaires et originaux, pour un produit en particulier ou pour l'ensemble de mon offre ?
- Quels sont mes concurrents, se ressemblent-ils ? Me ressemblent-ils ? Que font-ils tous que je pourrais faire différemment ?
- Quels sont mes produits phare, sont-ils différents ou proches de leurs concurrents ? Leurs concurrents directs sont-ils les produits phare de mes concurrents ou sont-ils secondaires pour eux (par exemple, les soins du corps forment un segment stratégique pour Clarins, pas pour Lancôme) ? Y'a-t-il des segments phare de mes concurrents que je n'ai pas explorés ? Dans mes segments majeurs, quels nouveaux gestes inventer ?
- Quels sont mes consommateurs, sont-ils uniquement présents dans ma distribution ? Utilisent-ils uniquement le type de produits que je propose, en utilisent-ils / en aimeraient-ils d'autres ? Sont-ils tous concernés par mon offre ? Qui sont ceux qui n'utilisent jamais mes produits, pourquoi, qu'est-ce qui les ferait changer d'avis ?

Etape suivante, exaltante mais intimidante, un travail de reflexion prospective et créative s'engage pour découvrir les blue oceans. C'est souvent à la croisée de deux segments, ou par glissement d'une idée forte d'un secteur vers un autre, que se situent ces grandes idées. Les techniques de brainstorming créatif sont notamment là pour enrichir le faisceau d'idées générées.

Troisième étape et non des moindres, agir, mettre en mouvement une marque, imposer l'idée en interne et en externe : c'est l'étape la plus délicate, car on vise parfois le blue ocean, et à force de vouloir s'arrimer à des territoires connus et rassurants, on peut facilement revenir dans les filets dérivants du red ocean. Dans un univers aussi codé, aussi normé que le parfum et la cosmétique, s'il est possible d'avoir une idée vraiment nouvelle, il est parfois très difficile de convaincre de sa valeur !

Les blue oceans peuvent être partout. On peut citer des produits qui ont ouvert de nouveaux segments, telle l'Eau Dynamisante de Clarins, à la frontière du soin et du parfum, ou Idealist de Lauder, à la frontière du soin et du maquillage. Ces deux produits sont aujourd'hui encore des best-sellers. Leur blue ocean reste encore relativement calme. Avez-vous en tête d'autres exemples de blue oceans, dans l'univers de la beauté ?

(1) 2 sites de référence (redondants) desquels j'ai extrait la description de la Blue Ocean Strategy : Value Based Management / Blue Ocean Strategy et 12 Manage.com / Blue Ocean Strategy

Crédit photo : Getty

Le luxe, modèle de management de marque

Dans le blog de Thierry Maillet vous pourrez trouver le compte-rendu d'un article du Nouvel Economiste consacré au luxe comme modèle de management. En effet, dans chaque secteur, de grandes entreprises s'inspirent des méthodes des marques de luxe (maroquinerie, mode) afin de garder un contrôle complet de leur image : maîtrise de la chaine de conception, centralisation du pouvoir créatif (produit, communication), encadrement strict du marketing opérationnel, etc...

Cosmétique haut de gamme : le défi

En cosmétique, y compris en cosmétique haut de gamme, l'enjeu est le même. A bien des égards, l'écart avec le produit grand public est très relatif : les produits sont accessibles à tous (par exemple le Mascara Effet Faux Cils d'Yves Saint-Laurent est à 23.40 euros sur le site de Sephora, c'est beaucoup plus cher qu'un mascara chez Monoprix mais cela reste abordable), et ils sont diffusés dans des points de vente qui n'appartiennent pas à la marque, nettement moins intimidants qu'une boutique Vuitton et pas forcément d'un grand standing. C'est donc sur l'image que tout se joue.

Monter en gamme : une question de survie

Le défi des marques de cosmétique haut de gamme est de préserver leur image, la dimension de rêve qui constitue leur essence, même dans ce cadre très démocratisé. Mais celles qui se contentent de défendre leur image ne peuvent survivre : l'image doit s'épanouir, ou mourir. dans un contexte de grande diffusion, la capacité à assurer la montée en gamme fait justement la différence entre les marques qui montent et celles qui perdent du terrain. Elles y sont incitées notamment par la pression des marques grand public, encore plus bon marché mais avec une image de plus en plus haut de gamme (L'Oréal Paris, Bourjois...).

Les marques gagnantes actuellement (Lauder, Dior, Chanel, Lancôme...) effectuent de concert une montée en gamme en agissant sur 4 leviers principaux :

- réenchanter l'acte d'achat par une plus grande selectivité dans les points de vente (Dior a ainsi réduit drastiquement le nombre de ses points de vente aux Etats-Unis), une révision complète des merchandisings (voir les stands des grands magasins de Chanel et Dior, entièrement relookés), un meilleur accueil par les conseillères, une offre de service accrue (animations ponctuelles avec proposition de consultation soin, de maquillage express)...
- rehausser la qualité perçue des produits par des repackagings plus qualitatifs, par une recherche approfondie sur la sensorialité des formules, par la création de gammes exclusives et/ou avec un positionnement prix très élevé (vogue des soins anti-âge "premium", gamme de parfums à distribution limitée comme les rééditions et créations de la Maison Guerlain ou les Colognes Dior Homme par Hedi Slimane), en donnant davantage de substance à chaque lancement (partenariat artistique avec Tom Ford pour Lauder...)...
- faire progresser l'image de marque dans les communications, avec des visuels plus sophistiqués, un choix plus avisé de stars (Nicole Kidman pour Chanel n°5...), une plus grande sélectivité dans les emplacements des publicités dans les magazines, des relations presse plus ciblées et plus évènementielles...

Les marques de cosmétique n'ont pas les mêmes moyens concrets de contrôle que les grandes marques de mode. Accessibilité et sélectivité : la capacité à gérer ce paradoxe distinguera les marques gagnantes de leurs consoeurs en perte de vitesse.

Crédit photo : Estee Lauder

Tendances made in Japan

Il n'y a pas si longtemps, créant ma liste de sites d'information de référence, j'étais en quête d'un site sur les tendances de consommation au Japon. Voici enfin une première piste : Trends in Japan ! Le site n'est pas orienté sur la cosmétique, mais les très nombreuses tendances mentionnées peuvent inspirer tous les secteurs.

Info trouvée sur le blog de Mark Raison, de l'agence Yellow Ideas : merci !

Le Brésil devant la France en 2006 ?

Cosmeticnews indique qu'en 2006 le Brésil devrait être le 3e marché mondial d'hygiène et cosmétique, derrière les US et le Japon et devant la France ! La croissance 2006 de l'ensemble du marché devrait atteindre 17% (une partie de cette croissance est cependant liée à l'inflation).

Lire aussi : les eldorados de la beauté.

Le Travel Retail est-il sélectif ?

Le travel retail, c'est-à-dire le circuit de distribution dans les "lieux de voyage" (aéroports, croisières...) obéit à des lois bien spécifiques. Comparé au parfumerie et aux grands magasins en ville, le travel retail bénéficie d'une clientèle potentielle très nombreuse et captive ("coincée" dans l'aéroport...) , proportionnellement plus masculine (un public a priori moins connaisseur), qui s'attend à des prix moins élevés (même dans les zones où le duty free ne s'applique pas, les clients s'attendent à une décote), à la fois plus pressée (elle va bientôt prendre son avion) et plus disponible (en attendant son avion, elle n'a rien d'autre à faire...).

Pour toutes ces raisons, les marques de parfums et cosmétiques accordent à ce circuit bien particulier un traitement bien particulier, à commencer par des prix plus bas et une offre adaptée. Dans les linéaires soin et maquillage, c'est une guerre sans merci entre coffrets promotionnels et kits exclusifs ("4 teintes best-sellers de rouge à lèvres" etc...), tous estampillés de l'inévitable "travel retail exclusive" qui ne dit pas grand chose au client moyen (un opérateur lance d'ailleurs une mention "Airport Special" plus compréhensible, voir l'article d'une pro du Travel Retail sur son blog Ouverture sur le monde). Les couleurs vives sont de rigueur, en particulier le rose fluo qui garantirait l'affluence immédiate des clients asiatiques, très friands d'achats cosmétiques en aéroport.

Et pour cette offre spécifique, il y a une star : le parfum exclusif travel retail.

Dior a été la première marque a prendre la mesure de l'essor du travel retail et à créer une gamme complète d'offres spécifiques, intitulée Dior Voyage. Et de la même façon, Dior a été le pionnier des parfums exclusifs travel retail, créant ainsi une nouvelle catégorie de parfum. Dior en a inventé la mécanique à l'aube des années 2000, : une eau de toilette légère, un parfum simple et sans prétention, un packaging aux couleurs vive, un nom et un concept très accessibles. Les premières années, l'offre se destine d'abord à l'homme d'affaires pressé qui cherche un cadeau pour sa douce moitié (Forever and Ever, Remember Me, Lily), puis le parfum exclusif connait un revirement "fashion", célébration de la marque et de son énergie créative (I Love Dior, Chris 1947, Dior me Dior me not, Dior Star...) . Coup de théâtre, précisément au moment où ses grands concurrents font leur entrée dans le segment, Dior annonce en 2006 la fin des parfums exclusifs, en cohérence avec une stratégie de montée en gamme voulue pour l'ensemble de la marque, sur tous ses marchés.

Il faut dire que le parfum travel retail a généralement un trait distinctif : plus simple, plus léger, plus fashion, il fait "cheap" et tend à tirer la marque vers le bas. Par ailleurs il nécessite de gros investissements en développement et en promotion sur le point de vente, reléguant au second plan les grands parfums de la marque. Dior a souhaité tirer un trait sur cette stratégie qui ne construit pas l'image de marque sur le long terme.

Dans le même temps, observant le succès de Dior, ses concurrents ont souhaité s'investir sur ce segment qu'elles avaient trop longtemps délaissé : Lancôme (seule marque a dédier une partie de son site internet au travel retail) avec Connexion puis Tropiques; Guerlain avec successivement With Love, Precious Heart, Love is all, Colours of Love, et deux opérations exclusives pour un opérateur duty free, Vetiver pour Elle puis Lights of Champs-Elysées; Givenchy avec Only Givenchy; Azzaro avec Jetlag, premier parfum exclusif pour homme... Globalement il s'agit davantage d'une volonté opportuniste de ne pas laisser filer du chiffre d'affaires potentiel et ne pas se laisser distancer par les concurrents qu'une envie de réellement construire à long terme un succès. Il faudrait rajouter à cette liste d'initiatives parfum dédiées au travel retail les parfums connus en format voyage (dont les très beaux Ryoko de Kenzo) et les coffrets promotionnels spécifiques.

Car en travel retail, point de long terme : il semble que seul l'attrait de la nouveauté gouverne le client. Une nouveauté toute relative, puisque terriblement semblable à la précédente nouveauté. L'environnement concurrentiel, lissé à l'extrême par une offre complètement standardisée, aurait-il étouffé la créativité des marques ? Qu'en pensez-vous ?

Crédit photo : Dior / source : images de parfum

Les Eldorados de la Beauté

La consommation est presque stagnante aux USA, en Europe, voire au Japon, d'où la quête de nouveaux territoires d'expansion. On parle beaucoup des BRIC (Brésil, Russie, Inde, Chine) comme de nouveaux eldorados. C'est un fait, le boom est en cours dans ces 4 grands pays !

Ce qui est intéressant en lisant la presse pro, c'est qu'en fait, les eldorados sont différents pour chaque marque. Il y a toujours des pays dans lesquels la marque peine et d'autres où elle fonctionne (je lui souhaite au moins de fonctionner quelque part ;-) Lancaster est absente de l'Asie et souhaite y pénétrer. Dior annonce un grand plan d'expansion aux USA où la marque n'est pas dans le top 10 alors qu'elle est dans le top 5 partout ailleurs. Jil Sander est très importante en Allemagne et veut s'implanter plus fortement aux USA et en Italie.

Ceci étant dit, certaines marques parviennent à croître même dans les pays où elles occupent déjà d'excellentes positions. Il suffit de voir les performances du groupe L'Oréal alors qu'on les imagine déjà au top partout. Chaque marché recèle ses segments de croissance.

A l'inverse on voit des marques se planter sur des marchés en plein boom. Une forte croissance ne profite pas à tous. A chacun de trouver son eldorado.

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